ការធ្វើផែនការការចូលរួមរបស់និយោជិកនិងភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ
ការស្ទង់មតិនេះបានផ្តល់ឱ្យខ្ញុំនូវឱកាសដើម្បីពង្រឹងបទពិសោធន៍រាប់រយឆ្នាំនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងអត្ថបទមួយ។
ខ្ញុំបានប្រមូលនិងចាត់ចែងយោបល់និងគំនិតយោបល់របស់អ្នកអានរបស់ខ្ញុំ។
ពាក្យសម្ដីរបស់ពួកគេបង្ហាញពីភាពប្លែកនៃយុទ្ធសាស្រ្តការផ្លាស់ប្តូរការធ្វើផែនការការអនុវត្តនិងភាពក្លាហានជាងមុនច្រើនជាងអ្វីដែលខ្ញុំអាចផ្តល់ជូនដោយខ្លួនឯង។ នៅទីនេះក្នុងពាក្យរបស់អ្នកអានរបស់ខ្ញុំគឺជា ដំបូន្មានដ៏ល្អបំផុត របស់ពួកគេ អំពីការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ ។
ផ្លាស់ប្តូរយុទ្ធសាស្ត្រនិងផែនការ
- ខ្ញុំមិនគិតថាការផ្លាស់ប្តូរនេះពិបាកក្នុងការរៀបចំឬរុករកទេខ្ញុំគិតថាយើងព្យាយាមបន្ថយច្បាប់យើងសង្ឃឹមថាប្រជាជននឹងចាប់យកការផ្លាស់ប្តូរពីព្រោះយើងចូលចិត្តឬយើងត្រូវបង់ប្រាក់សម្រាប់វា។ ខ្ញុំមិនដែលឃើញរចនាសម្ព័ន្ធមិនល្អទេ ការផ្លាស់ប្តូរបានជោគជ័យឬការរចនាសម្ព័នល្អបរាជ័យ។ ខ្ញុំបានឃើញការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធដែលមានរចនាសម្ព័ន្ធល្អមិនសូវបានទាក់ទងជាមួយលទ្ធផលដែលធ្វើអោយខ្ញុំមានការឈឺចាប់តាមផ្លូវទៅការផ្លាស់ប្តូរហើយខ្ញុំក៏បានឃើញការផ្លាស់ប្តូររចនាសម្ព័ន្ធដ៏អាក្រក់ដែលត្រូវបានប្រតិបត្តិយ៉ាងល្អផងដែរ។ ការផ្លាស់ប្តូរមួយ។ "
- «ឥរិយាបថរបស់មនុស្សគឺស្មុគស្មាញណាស់ប៉ុន្តែខ្ញុំជឿដោយស្មោះត្រង់ថាការផ្លាស់ប្តូររបស់អង្គការជាញឹកញាប់ត្រូវបានធ្វើឱ្យស្មុគស្មាញដោយការប្រព្រឹត្តមិនល្អនិងការខ្វះភាពច្បាស់លាស់និងផែនការ។ »គោលការណ៍ផ្លាស់ប្តូរមានលក្ខណៈសាមញ្ញ (មិនមានន័យថាងាយស្រួល) ។ តាមគំនិតខ្ញុំ 70-90% ការផ្លាស់ប្តូរកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលខ្ញុំបានចូលរួមនៅក្នុងការផ្តោតយ៉ាងខ្លាំងលើមូលដ្ឋាន ... អ្នកដែលបរាជ័យជាធម្មតាបានធ្វើដូច្នេះមិនមែនសម្រាប់ចេតនាក្រីក្រឬយុទ្ធសាស្រ្តក្រុមហ៊ុនអាក្រក់នោះទេប៉ុន្តែដោយសារតែយុទ្ធសាស្រ្តផ្លាស់ប្តូរមិនល្អនិងការអនុវត្ត។
MBA និងកម្មវិធីសញ្ញាបត្រធុរកិច្ចជាច្រើនទៀតគួរតែផ្តោតលើគោលការណ៍អភិវឌ្ឍន៍និងការអភិវឌ្ឍន៍ការងាររបស់មនុស្ស (និងការរចនា) ។ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណនិងការជ្រើសរើសមេដឹកនាំល្អប្រសើរជាងមុនក៏នឹងជួយដល់បុគ្គលិកដែលមានឋានៈខ្ពស់ក្នុងអង្គការជាមួយនឹងអ្នកដែលមានលក្ខណៈសមរម្យខាងផ្នែកអារម្មណ៍ដើម្បីបង្កើតការផ្លាស់ប្តូរ។ យុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយជោគជ័យទាមទារអោយមានការយល់ដឹងអំពីឥរិយាបថរបស់មនុស្សប៉ុន្តែក៏មាននិន្នាការវិវត្តន៍នៅកន្លែងធ្វើការផងដែរ។
អ្នកពិគ្រោះយោបល់ជាច្រើនបានឃើញតែពាក់កណ្តាលរូបភាពហើយពឹងផ្អែកលើភស្តុតាងប្រវត្តិសាស្ត្រនៃភាពជោគជ័យ។ និន្នាការកន្លែងការងារដែលយើងកំពុងមើលឃើញថាមិនមានបរិបទប្រវត្ដិសាស្ដ្រទេដូច្នេះវិធីសាស្រ្តនេះនឹងលុបបំបាត់ "ដំណោះស្រាយ" ដែលមានសក្តានុពលជាច្រើនដែលពីមុនប្រហែលជាបានដំណើរការ។
- "ជាច្រើននៃអ្វីដែលខ្ញុំបានឃើញទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ប្តូរមិនបានផ្លាស់ប្តូរប៉ុន្មានឆ្នាំមកនេះទេ ..... វាត្រូវបាន" ប្រមូលផ្តុំ "," ចម្លង ", ធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងវិញជាដើម។ ជាទូទៅប្រសិនបើអ្នកកំណត់គោលដៅចូរបណ្តុះបណ្តាលមនុស្សរបស់អ្នក (ផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវឧបករណ៍) , ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នានៅគ្រប់កម្រិតរំពឹង / WIFM / R & R), (ចំណាំ: អ្វីដែលនៅក្នុងវាសម្រាប់ខ្ញុំនិងរង្វាន់និងការទទួលស្គាល់) និងរង្វាន់សម្រាប់ភាពជោគជ័យការផ្លាស់ប្តូរ (និងក្រុម) នឹងទទួលបានជោគជ័យ "។
- "ក្របខ័ណ្ឌទ្រឹស្តីដើម្បីគាំទ្រដល់ការផ្លាស់ប្តូរ។ "
- "ធ្វើការវាយតម្លៃហានិភ័យនៅដើមដំបូងនិងមានផែនការកាត់បន្ថយជាក់លាក់សម្រាប់ហានិភ័យធំ ៗ ទាំងអស់។ "
- "ភាពច្បាស់លាស់នៃ បេសកកម្ម ចក្ខុវិស័យ និងគោលបំណងសម្រាប់កិច្ចប្រឹងប្រែងផ្លាស់ប្តូរ។ ការបង្កើតភាពបន្ទាន់មួយជុំវិញតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ" ។
- "ការបង្កើតនិងការទំនាក់ទំនងចក្ខុវិស័យហួសពីការអនុវត្តដំបូង" ។
- ការផ្លាស់ប្តូរគួរតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់យ៉ាងច្បាស់លាស់ទៅនឹងគោលដៅពាណិជ្ជកម្មយុទ្ធសាស្រ្តដ៏សំខាន់បើមិនដូច្នេះទេការចាត់ចែងការយកចិត្តទុកដាក់នឹងត្រូវថយចុះ។ ការអភិវឌ្ឍនូវការខួរក្បាលច្បាស់លាស់និងគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ដែលសង្ខេបការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាអាចឱ្យមនុស្សចងចាំពីអាកប្បកិរិយាថ្មីៗ។
ទំនាក់ទំនង ក្នុងកំឡុងពេលផ្លាស់ប្តូរ
- "អ្នកមិនអាចទំនាក់ទំនងបានគ្រប់គ្រាន់ឬនិយាយទៅកាន់មនុស្សគ្រប់គ្នាភាគច្រើននិយោជិតពេញចិត្តនឹងស្ថានភាពដែលមានអាយុ 20-60-20 ។ ផ្តោតលើ 60% នៅកណ្តាល - មិនមែនលើ 20% ដែលនឹងមិនទិញ - នៅក្នុង។ "
- អ្នកមិនអាចប្រាស្រ័យទាក់ទងច្រើនពេកទេមានគោលដៅដែលអាចវាស់វែងបានដូច្នេះអ្នកអាចតាមដាននិងទំនាក់ទំនងការរីកចម្រើនរបស់អ្នកឆ្ពោះទៅរកគោលដៅ។ "
- មានកិច្ចប្រជុំយ៉ាងហោចណាស់ម្តងក្នុងមួយសប្តាហ៍រួមបញ្ចូលទាំងសមាជិកទាំងអស់ដែលនឹងត្រូវបានប៉ះពាល់ឬកំពុងជំរុញដំណើរការជាមួយគ្នានៅក្នុងបន្ទប់តែមួយ "។
- "កសាងជំនាញក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងដើម្បីឱ្យការសន្ទនាពិតប្រាកដអាចត្រូវបានធ្វើឡើងជាទៀងទាត់" ។
- "មិនបានព្យាយាមឆ្លើយសំណួរដែលយើងមិនមានចម្លើយនៅឡើយទេ ... រក្សាភាពជឿជាក់" ។
- "ការប្រាស្រ័យទាក់ទងយ៉ាងច្បាស់និងជាញឹកញាប់ជាពិសេសអំពីរង្វាស់លទ្ធផលនិងផលវិបាក" ។
- ការធ្វើឱ្យអង្គការទាំងមូលរួបរួមគ្នាអាចបង្កើតនូវសន្ទុះបង្កើតព្រឹត្តិការណ៍គួរឱ្យចងចាំនិងបង្កើតសម្ពាធពីមិត្តភក្ដិសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។
- រាល់ការផ្លាស់ប្តូរហាក់ដូចជានាំមកនូវវត្ថុថ្មីដើម្បីធ្វើនៅក្នុងទីផ្សារសព្វថ្ងៃនេះមនុស្សត្រូវតែមានជម្រើសនៃការទម្លាក់ឬបន្ថយភារកិច្ចផ្សេងទៀត ... យើងមិនអាចបន្តការបន្ថែមរហូត "។
ប្រឹក្សាយោបល់ក្នុងកំឡុងពេលផ្លាស់ប្តូរ
- "ការចរចារ 'ជាមួយអតិថិជនដោយបានរកឃើញមនុស្សដែលមានសមត្ថភាពធ្វើការសម្រេចចិត្តនិងទទួលបានកិច្ចសហប្រតិបតិ្តការរបស់ពួកគេដោយមិនមានភាពម៉ឺងម៉ាត់តាមគំរូនៃការរីកចម្រើនឡើយដោយផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់លើផ្នែកមនុស្សនិងការបង្កើតទំនាក់ទំនង។ អាចធ្វើឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរធនធាន - អ្នកហាត់រៀនអ្នកវិភាគនិងអ្នកវិភាគ។ ការផ្តោតលើការវាយតម្លៃដូច្នេះមនុស្សអាចឃើញការផ្លាស់ប្តូរដែលកំពុងកើតមាន។ ផ្តោតលើវដ្តនៃការផ្លាស់ប្តូរតូចៗដូច្នេះវាមិនមែនជាវិធីសាស្រ្តតែមួយទេ។ "
ផលវិបាកនៃការផ្លាស់ប្តូរ
- "ជួយអ្នកដែលរងរបួសជួយអ្នករត់ផ្លូវឆ្ងាយឱ្យរកកន្លែងការងារផ្សេងទៀត" ។
- "នៅពេលដំណាលគ្នានិងម្តងទៀតនៅក្នុងសេណារីយ៉ូនៃការផ្លាស់ប្តូរសំខាន់ៗសូមកុំរក្សាទុកបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងសំខាន់ណាមួយដែលមិនបង្ហាញពីឆន្ទៈដើម្បីទទួលយកការផ្លាស់ប្តូរ" ។
- "ផ្សព្វផ្សាយការផ្តល់រង្វាន់និងការទទួលស្គាល់ចំពោះ វិធីសាស្ត្រវិជ្ជមាននិងសមិទ្ធផលនានា ហើយអបអរជ័យជម្នះតូចៗនីមួយៗជាសាធារណៈ" ។
- "ផ្តល់ផលវិជ្ជមានសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរនិងលទ្ធផលអវិជ្ជមានចំពោះការមិនទទួលយកការផ្លាស់ប្តូរ។
ការចូលរួមរបស់និយោជិកក្នុងកំឡុងពេលផ្លាស់ប្តូរ
- "Lao Tzu ... ការផ្លាស់ប្តូរដ៏ល្អបំផុតគឺជាអ្វីដែលមនុស្សគិតថាពួកគេបានធ្វើខ្លួនឯង ... ពោលគឺការចូលរួមខ្ពស់គឺល្អប្រសើរជាងមុនដរាបណាវាមិនមានភាពស្មុគស្មាញនិងមិនជ្រៀតជ្រែកដល់មនុស្សដែលទទួលបានជោគជ័យក្នុងតួនាទីជាទៀងទាត់របស់ពួកគេនោះទេ" ។
- «ខ្ញុំរកឃើញដោយផ្ទាល់ហើយខ្ញុំជឿជាក់ចំពោះបុគ្គលិកភាគច្រើនថាវាសំខាន់ណាស់ដែលពួកគេចូលរួមក្នុងដំណើរការ។ កម្រិតនៃការចូលរួមនឹងអាស្រ័យលើបុគ្គលិក - ការអញ្ជើញនិងការផ្តល់មតិយោបល់ការផ្ទេរភារកិច្ចដំណើរការ។ ល។ ជោគជ័យខ្ញុំជឿថានៅពេលបុគ្គលិកត្រូវបានគេទិញចូលក្នុងដំណើរការហើយឃើញថាការបញ្ចូលរបស់ពួកគេត្រូវបានគេវាយតម្លៃនិងធ្វើឱ្យមានភាពខុសគ្នា»។
- "រៀបចំក្រុមសម្របសម្រួលដើម្បីប្រមូលមតិយោបល់បន្ទាប់ពីការបង្ហាញដែលផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់លើតំបន់ជាក់លាក់មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងដំណាក់កាលនៃការរៀបចំផែនការ។ ខ្ញុំបានមើលឃើញសំណើចំហទូលំទូលាយដែលបានរៀបចំយ៉ាងរលូនសម្រាប់ការបញ្ចូលជាក្រុមដែលក្លាយទៅជាឥតគិតថ្លៃ។ ការមិនសប្បាយចិត្តនិងអារម្មណ៍ឈឺចាប់ដែលរួមចំណែកដល់ការតស៊ូបន្ថែមទៀតដោយសារតែមិនមានគោលបំណងផ្តោតលើការកំណត់សមិទ្ធផល។
ភាពជាអ្នកដឹកនាំ
- ការខិតខំប្រឹងប្រែងផ្លាស់ប្តូរមិនអាចជាជម្រើសសម្រាប់បុគ្គលិកជាន់ខ្ពស់ទេពួកគេត្រូវតែឈានជើងចេញឬដើរតាមផ្លូវ។ ប្រព័ន្ធថ្មីនេះនឹងត្រូវឈរនៅនឹងជើងរបស់ខ្លួនប៉ុន្តែគ្រប់ប្រព័ន្ធថ្មីត្រូវការការគាំទ្រនិងចិញ្ចឹមបីបាច់។
- "ការផ្លាស់ប្តូរកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងត្រូវតែត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយភាពជាអ្នកដឹកនាំនៅពេលដែលការផ្លាស់ប្តូរកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងជាញឹកញាប់និងកើតឡើងនៅពេលដំណាលគ្នានៅលើផ្នែកជាច្រើនដោយគ្មានការសម្របសម្រួលការបាក់ឆ្អឹងរបស់អង្គការ។ និយោជិកមានការយល់ច្រឡំនិងខកចិត្ត (ហើយដូច្នេះខឹង) ព្រោះពួកគេកំពុងត្រូវបានទាញនៅក្នុងទិសដៅផ្ទុយគ្នា។
- ការគាំទ្រផ្នែកគ្រប់គ្រងសកម្មមិនចាំបាច់ទាំងស្រុងទេប៉ុន្តែការប្រឆាំងនឹងការគ្រប់គ្រងសកម្មគឺទំនងជាស្លាប់។ (ខ្ញុំត្រូវបានបដិសេធដោយអ្នកគ្រប់គ្រងពាក់កណ្តាលដែលបាននិយាយថា "ប្រសិនបើយើងនឹងមានការផ្លាស់ប្តូរយើងនឹងបើកបរខ្លួនឯង , "សូម្បីតែបន្ទាប់ពីត្រូវបានអញ្ជើញដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតដំបូងដើម្បីជួយ) ។ "
- "ប្រសិនបើរចនាសម្ព័ន្ធមិនមាននៅទីនោះការផ្លាស់ប្តូរនឹងបរាជ័យ។ បន្ទាត់នៃសិទ្ធិអំណាចនិងការគ្រប់គ្រងត្រូវតែគោរពអ្នកមិនអាចផ្លាស់ប្តូរអ្វីដែលអ្នកមិនគ្រប់គ្រងឡើយអ្នកអាចមានឥទ្ធិពលទៅលើអ្នកដែលគ្រប់គ្រងប៉ុន្តែអ្នកមិនអាចបង្ខំពួកគេ។ (2) អ្នកប្រហែលជា មិនអាចវាស់ស្ទង់ពីទំហំនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅជាគោលដៅរបស់ខ្លួននោះទេ។ អ្វីដែលអ្នកអាចវាយតម្លៃបានគឺរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនិងលទ្ធភាពដែលការផ្លាស់ប្តូរទោះយ៉ាងណាក៏ដោយធំឬតូចនឹងទទួលជោគជ័យ។
- "មេដឹកនាំមិនផ្លូវការដែលចូលរួមក្នុងការបង្កើតកិច្ចប្រឹងប្រែងផ្លាស់ប្តូរអាចលក់កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងនិងដោះស្រាយជាមួយការជំទាស់រាល់ថ្ងៃ" ។
- "គ្រាន់តែដោយសារតែការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានទាមទារសម្រាប់ការរស់រានរបស់អង្គការមិនមែនមានន័យថាមានអារម្មណ៍មិនធម្មតានោះទេ។ ខ្ញុំធ្លាប់មានអាកប្បកិរិយាពាក្យសម្ដីនិងសកម្មភាពទាំងនេះពីអ្នកប្រតិបត្តិជាច្រើនឆ្នាំមកហើយហើយវាតែងតែហូរឈាមតាមរយៈការទំនាក់ទំនងទៅអង្គការនិងធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ការផ្លាស់ប្តូរ។ កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង "។
- "វាមានភាពខុសប្លែកគ្នាខ្លាំងណាស់លើទស្សនវិស័យរវាង" OK to fail "(ប៉ុន្តែវានឹងកាន់តែប្រសើរសម្រាប់អ្នកប្រសិនបើអ្នកមិនបានធ្វើហើយ) និង" អ្នកមានការអនុញ្ញាតឱ្យបរាជ័យ "។ (យើងរំពឹងថាអ្នកអាចនិងចង់ឱ្យអ្នកទទួលបានច្រើនបំផុត) ។ ចេញពីវា។ ) "
- ប្រសិនបើអ្នកដែលចង់បានការផ្លាស់ប្តូរដឹង ថាការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ តម្រូវឱ្យពួកគេផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនិងដើម្បីអភិវឌ្ឍជំនាញរបស់ពួកគេការផ្លាស់ប្តូរនឹងមិនល្អប្រសើរទេ "។
- "ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនចំណាយពេលច្រើនពេកក្នុងការលេងជាមួយទ្រឹស្ដីបទពិសោធន៏និងបច្ចេកទេសនៃថ្ងៃជំនួសឱ្យការអនុវត្តតាមមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងដែលមានប្រសិទ្ធិភាព។ "
- ធានាឬទទួលបានការឧបត្ថម្ភពីនាយកប្រតិបត្តិនិងបង្កើតអ្វីដែល Kotter ហៅថាជា "ក្រុមចម្រុះដឹកនាំ" ។
- "ធ្វើការជាមួយនិងការអភិវឌ្ឍក្រុមមេដឹកនាំក្រៅផ្លូវការមួយនៅទូទាំងអង្គការបូករួមទាំងការប្តេជ្ញាចិត្តខ្ពស់នៃការចាត់ចែងការយកចិត្តទុកដាក់និងការធ្វើជាគំរូដល់អ្នកដឹកនាំ" ។
- "បានទិញពីកំពូលហើយរកប្រាក់ចំណូលជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកជួរមុខ" ។
ភាពបើកទូលាយដើម្បីផ្លាស់ប្តូរ
- "មនុស្សដែលមានភាពច្បាស់លាស់ភាពស្មោះត្រង់ភាពថ្លៃថ្នូរការយល់ដឹងនិងការអាណិតអាសូរមានភាពបើកចំហរកាន់តែខ្លាំងក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ" ។
- ការបង្ហាញពីហេតុផលនៃការផ្លាស់ប្តូរដោយស្មោះត្រង់និងដោយផ្ទាល់នឹងជួយអោយមនុស្សមានការបើកទូលាយ។
ការរៀនសូត្រនិងការបណ្តុះបណ្តាលកំឡុងពេលផ្លាស់ប្តូរ
- "កំណត់ការហ្វឹកហ្វឺនដែលចាំបាច់ទាំងអស់ហើយផ្តល់វាដោយព្យាយាមចូលរួមក្រុមដែលទទួលរងផលប៉ះពាល់ជាមុនសិន។ សាកល្បងការផ្លាស់ប្តូរប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបាន" ។
ការវាស់វែងនិងគោលការណ៍ក្នុងអំឡុងការផ្លាស់ប្តូរ
- «អ្នកចាត់ការទូទៅមានទំនោរក្នុងការមើលព្រឹត្តិការណ៍ដោយជោគជ័យដោយមិនដឹងថាហេតុអ្វីបានជាពួកគេមិនមានការវាស់ស្ទង់ឬការរំពឹងទុកយ៉ាងច្បាស់អំពីអ្វីដែលការផ្លាស់ប្តូរនឹងបង្កើត។ បុគ្គលិកមើលឃើញភាពបរាជ័យនិងភាពជឿនលឿនតិចជាងមុន។ ទទួលបានជោគជ័យឬទេ? "
- "បង្កើតប្រព័ន្ធរង្វាស់នៅជុំវិញការផ្លាស់ប្តូរដែលចង់បានហើយរាយការណ៍ពីលទ្ធផលជាញឹកញាប់។ "
- ទិន្នន័យដែលកំណត់ពីគម្លាតរវាងការអនុវត្តបច្ចុប្បន្ននិងការអនុវត្តដែលមានបំណងគឺមានប្រយោជន៍ក្នុងការបង្កើតភាពជឿជាក់។
មនុស្សសំខាន់បំផុតក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ
- មនុស្សអាចក្លាយជាមនុស្សច្រើនលើសលប់ដែលរំពឹងថាពួកគេនឹងក្លាយជាប្រសិនបើពួកគេត្រូវបានគេយកចិត្តទុកដាក់ស្តាប់ហើយផ្តល់ជំនួយខ្លះ»។
- "ធ្វើការលើរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ៗនឹងទទួលរងផលប៉ះពាល់និងរបៀបធ្វើឱ្យសមស្របទៅនឹងតម្រូវការរបស់ពួកគេក៏ដូចជាអង្គការនានាខណៈពេលដែលការចូលរួមក្នុងដំណើរការនេះកាន់តែរីកចំរើន" ។
- "ជំនឿលើភាពខុសគ្នា / តួនាទីខុសគ្នារវាងមនុស្សក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ" ។
- "រៀបចំបុគ្គលិកសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។ រៀបចំផែនការលម្អិតនិងពេលវេលាសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ" ។
- កុំឱ្យអស់កម្លាំងមនុស្សដែលមានការប្រែប្រួលតិចៗផ្លាស់ប្តូរផលប៉ះពាល់ធំធេងដែលផ្នែកសំខាន់នៃអ្នកបង្កើតរបស់អ្នកនឹងជួយភ្លាមៗ។ ផ្លាស់ប្តូរសម្រាប់ភាពល្អរបស់អង្គការនិងអតិថិជនរបស់អ្នកជាមុនសិនចូរប្តូរប្រាក់ចំណេញត្រឹមតែលេខពីរនៅល្អបំផុត, ផ្លាស់ប្តូរដោយខ្លួនឯងចុងក្រោយ។ ។ "
- "អង្គការនិងបុគ្គលត្រូវតែមានលទ្ធភាពនិងមានឆន្ទៈរៀនសូត្រ (ដូចជានៅក្នុងរង្វិលជុំជាដើម) និងទទួលខុសត្រូវចំពោះខ្លួនឯង" ។
- "ការផ្តោតអារម្មណ៍គឺជានិច្ចកាលក្នុងការជួយផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធទាំងមូលដើម្បីធ្វើឱ្យវាកាន់តែអ្វីដែលពួកគេចង់បាន" ។
- កុំសន្មតថាកម្រិតនៃភាពរីករាយនឹងបន្តដាក់វិធីសាស្រ្តដែលនឹងជួយទ្រទ្រង់ឱ្យមានភាពរីករាយក្នុងអំឡុងពេលដ៏វែងខាងមុខ។ ការរៀបចំសម្រាប់ការបំផ្លិចបំផ្លាញមិនមែនគ្រប់គ្នាសុទ្ធតែមាននៅលើក្តារនិងអ្នកដែលមិនត្រូវបានបំផ្លាញដោយការអនុវត្តដោយឬមិនដឹង។ ដើម្បីចាប់យកឱកាសដែលមាននៅក្នុងសម័យកាលនៃការផ្លាស់ប្តូរនេះគឺជាពេលវេលាប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតបំផុតសម្រាប់បុគ្គលិកនិងការអនុញ្ញាតឱ្យស្វែងយល់រឿងជាច្រើនដែលអាចមានលទ្ធផល។
- "ទទួលស្គាល់និងអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលនៃការផ្លាស់ប្តូរ (ដូច Kubler-Ross ដំណាក់កាលនៃការស្លាប់ - ការប្រកែកកំហឹងកំហឹងជាដើម) ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយពួកគេនឹងទទួលយកឬមិនទទួលយកវាហើយសង្ឃឹមថាវានឹងអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយវាកាន់តែប្រសើរជាងនេះ។ ហើយមិនប្រតិកម្មខ្លាំងចំពោះការបដិសេធឬកំហឹងនៅដំណាក់កាលដំបូងដែលជាការជួយដល់កិច្ចប្រឹងប្រែងផ្លាស់ប្តូរជាទូទៅ។ "
- ចាប់ផ្តើមពីកំពូល ៗ ចាប់ផ្តើមជាមួយបុគ្គលនីមួយៗចាប់ផ្តើមជាកន្លែងដែលពួកគេពិតជាមិនមែនកន្លែងដែលអ្នកចង់ឱ្យពួកគេធ្វើ។ នេះមានន័យថាជួនកាលអ្នកចាប់ផ្តើមពីការធ្វើផែនការរយៈពេលខ្លីនិងជួនកាលទស្សនៈនិង គុណតម្លៃ ហើយជួនកាល ការប្រឹក្សា បុគ្គល»។
ការតស៊ូក្នុងការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ
- អ្នកត្រូវតែបន្តដំណើរការរហូតដល់ការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានបោះយុថ្កានៅក្នុងវប្បធម៌។ "
- អ្នកត្រូវការតាមដានដំណើរការនេះតាមរយៈវដ្តជីវិតទាំងមូលរបស់វា។ "
អារម្មណ៍នៃភាពបន្ទាន់ក្នុងការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរ
- "ការបន្ទាន់មិនស្មើភាពភ័យខ្លាចការភ័យខ្លាចឈឺចាប់ទេការជួយបន្ទាន់ជួយ។ "
- 2 សប្តាហ៍ 3 សប្តាហ៍ដោយគ្មានសកម្មភាពអាចបណ្តាលឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីធ្វើឱ្យអ្នកជំងឺងាប់។
- "ការប្រមើលទុកនិងដោះស្រាយជាមួយការជំទាស់និងការតស៊ូដូចជានៅក្នុងយុទ្ធនាការនយោបាយប្រសិនបើអ្នកអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេអង្គុយមនុស្សនឹងសន្មត់ថាពួកគេគឺជាការពិត។ មានភាពបត់បែន។ មានឆន្ទៈក្នុងការកែប្រែដំណើរការនៅក្នុងការប្រឈមមុខនឹងមតិសាធារណៈនិងព្រឹត្តិការណ៍វិវត្ត" ។
- "កំណត់ឆាកដោយបង្កើតភាពជាបន្ទាន់និងហេតុអ្វីការផ្លាស់ប្តូរមានសារៈសំខាន់ -" មិនច្បាស់លាស់ "តាមរយៈការទំនាក់ទំនង។ "
- ការខិតខំប្រឹងប្រែងផ្លាស់ប្តូរដ៏ល្អបំផុតមួយ) ដូចជាការធ្វើផែនការប្រព័ន្ធសង្គម - បច្ចេកវិជ្ជានិងសង្គមដែលពាក់ព័ន្ធនឹងបញ្ហាខាងក្រៅ / បរិស្ថានបញ្ហាបច្ចេកទេសនិងសង្គម។ មានភាពរហ័សរហួន។ ប្រសិនបើរឿងរ៉ាវយូរអង្វែងដោយមិនមានលទ្ធផលគួរឱ្យកត់សម្គាល់និងការទទួលស្គាល់អ្នកដទៃ "អស់" ហើយត្រឡប់ទៅក្រោយវិញ ទៅវិធីចាស់ "។
ទុកចិត្តលើការផ្លាស់ប្តូរ
- "ជួសជុល រឿងទុកចិត្តអ្វី គ្រប់យ៉ាងផ្សេងទៀតទស្សនៈវិស័យ តម្លៃការ យល់ពីគោលបំណងនិងការផ្លាស់ប្តូរដោយចេតនានឹងធ្វើតាមទាំងអស់ពីព្រោះមនុស្សចង់ឱ្យពួកគេធ្វើ" ។
ខ្ញុំគិតថាខ្ញុំនឹងបញ្ចប់នូវការជឿទុកចិត្តនេះព្រោះខ្ញុំយល់ស្របជាមួយមតិយោបល់ចុងក្រោយនេះ។ ប្រសិនបើអ្នក ដោះស្រាយរឿងជឿទុកចិត្ត អ្នកបានដកចេញ ឧបសគ្គជាច្រើនចំពោះការផ្លាស់ប្តូរជាវិជ្ជមាន ។ ដូច្នេះជួសជុលរឿងដែលទុកចិត្ត ដើរនិយាយ។ ទំនាក់ទំនង ប្រាប់ការពិត; ចូលរួមជាមួយប្រជាជន កំណត់គោលដៅ; ជួយមនុស្សឱ្យរៀននិងអភិវឌ្ឍ។ វាស់លទ្ធផល។ យើងដឹងថាទាំងនេះគឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះមិនគ្រាន់តែសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះទេប៉ុន្តែសម្រាប់អង្គការដែលមានប្រសិទ្ធិភាពផងដែរ។ ឥឡូវនេះចូរចេញទៅបង្កើតវានៅក្នុងអង្គការរបស់អ្នក។ ក្នុងនាមជា នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស សាកលវិទ្យាល័យបានសម្រេចចិត្តនៅពេលដែលបានផ្តល់គោលការណ៍ណែនាំនៃការធ្វើឱ្យមនុស្សសំខាន់ជា អ្នកជំនាញផ្នែកធនធានមនុស្សដែល ពួកគេគឺជាមនុស្សដែលធ្វើឱ្យមនុស្សសំខាន់ ... មិនមែន Madder ។