ការកសាងក្រុមនិងប្រតិភូ

តើនិងរបៀបណាដើម្បីផ្តល់អំណាចដល់មនុស្ស

ការចូលរួមរបស់និយោជិក បង្កើតបរិយាកាសមួយដែលមនុស្សមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តនិងសកម្មភាពដែលប៉ះពាល់ដល់ការងាររបស់ពួកគេ។ ការចូលរួមរបស់និយោជិកមិនមែនជាគោលដៅទេហើយក៏មិនមែនជាឧបករណ៍ផងដែរដូចដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងអង្គការជាច្រើន។

ផ្ទុយទៅវិញវាគឺជាទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រងនិងទស្សនវិស័យអំពីរបៀបដែលប្រជាជនត្រូវបានគេអនុញ្ញាតឱ្យចូលរួមក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងជាបន្តបន្ទាប់និងជោគជ័យដែលកំពុងបន្តនៃអង្គការការងាររបស់ពួកគេ។

ការលំអៀងរបស់ខ្ញុំពីការធ្វើការជាមួយមនុស្សដែលមានអាយុលើសពី 35 ឆ្នាំគឺដើម្បីចូលរួមជាមួយមនុស្សឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាននៅក្នុងគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃការសំរេចចិត្តការងារនិងការធ្វើផែនការ។

ការចូលរួមនេះបង្កើនភាពជាម្ចាស់និងការប្តេជ្ញាចិត្តរក្សាបុគ្គលិកដែលល្អបំផុតរបស់អ្នកនិងជំរុញបរិស្ថានដែលមនុស្សជ្រើសរើសឱ្យមានការលើកទឹកចិត្តនិងចូលរួម។

អ្នកមិនអាចដាក់សារៈសំខាន់បានគ្រប់គ្រាន់លើភាពខុសគ្នារវាងនិយោជិកដែលមានគោលដៅគោលដៅគម្រោងឬក្រុមការងារនិងនិយោជិកដែលមានសេចក្តីផ្អែមល្ហែមនៅក្នុងជំហរ។ និយោជិកដែលត្រូវបានលក់ឬតម្រូវការមិនមានកម្រិតថាមពលនិងភាពរីករាយដូចគ្នាចំពោះការងាររបស់ពួកគេដែលជាបុគ្គលិកដែលមានការងារធ្វើនោះទេ។

ការកសាងក្រុមក្នុងប្រតិភូ

វាក៏សំខាន់ផងដែរសម្រាប់ការ កសាងក្រុម ។ ខ្ញុំមិនមែនជាអ្នកគាំទ្រការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តធ្វើសមាហរណកម្មដែលត្រូវចំណាយពេលវេលាច្រើនហើយអាចបង្កើតដំណោះស្រាយដែលបំពេញតម្រូវការរួមតូចបំផុតដែលមនុស្សអាចយល់ស្រប។

របៀបចូលរួមជាមួយបុគ្គលិកក្នុងការសម្រេចចិត្តនិងសកម្មភាពកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់គឺជាទិដ្ឋភាពយុទ្ធសាស្រ្តនៃការចូលរួមនិងអាចរួមបញ្ចូលវិធីសាស្រ្តដូចជា ប្រព័ន្ធផ្តល់យោបល់ កោសិកាផលិតកម្មក្រុមការងារកិច្ចប្រជុំកែលម្អជាបន្តបន្ទាប់ Kaizen (ព្រឹត្តិការណ៍កែលម្អបន្ត) ដំណើរការកែតម្រូវនិងការពិភាក្សាជាទៀងទាត់ជាមួយ អ្នកគ្រប់គ្រង។

ជាទូទៅ ចំពោះដំណើរការចូលរួមរបស់បុគ្គលិក ភាគច្រើនគឺការបណ្តុះបណ្តាលប្រសិទ្ធិភាពក្រុមការងារការទំនាក់ទំនងនិងការដោះស្រាយបញ្ហា។ ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធរង្វាន់និងការទទួលស្គាល់ ហើយជាញឹកញាប់, ការចែករំលែកនៃការកើនឡើងដែលធ្វើឡើងតាមរយៈកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងការចូលរួមរបស់បុគ្គលិក។

គំរូចូលពាក់ព័ន្ធរបស់និយោជិក

សម្រាប់មនុស្សនិងអង្គការនានាដែលចង់បានគំរូដើម្បីអនុវត្តអ្វីដែលល្អបំផុតដែលខ្ញុំបានរកឃើញត្រូវបានបង្កើតឡើងពីការងារដោយ Tannenbaum និង Schmidt (1958) និង Sadler (1970) ។

ពួកគេផ្តល់នូវការ បន្តសម្រាប់ភាពជាអ្នកដឹកនាំនិងការចូលរួម ដែលរួមបញ្ចូលតួនាទីកាន់តែកើនឡើងសម្រាប់បុគ្គលិកនិងតួនាទីថយចុះសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងដំណើរការនៃការសម្រេចចិត្ត។ ការបន្តរួមបញ្ចូលការរីកចម្រើននេះ។

• ប្រាប់: អ្នកមើលការខុសត្រូវធ្វើការសម្រេចចិត្តហើយប្រកាសពីបុគ្គលិក។ អ្នកគ្រប់គ្រងផ្តល់នូវការណែនាំពេញលេញ។ Tell មានសារៈសំខាន់នៅពេលដែលទាក់ទងអំពីបញ្ហាសុវត្ថិភាពបទបញ្ជារបស់រដ្ឋាភិបាលនិងសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តដែលមិនតម្រូវឱ្យមានហើយមិនចាំបាច់សុំការបញ្ចូលរបស់និយោជិក។
• លក់: អ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើការសម្រេចចិត្តហើយបន្ទាប់មកព្យាយាមទទួលបានការប្តេជ្ញាចិត្តពីបុគ្គលិកដោយ ការលក់ ទិដ្ឋភាពវិជ្ជមាននៃការសម្រេចចិត្ត។ លក់មានប្រយោជន៍នៅពេលមានការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់បុគ្គលិកប៉ុន្តែការសម្រេចចិត្តមិនបើកចំហចំពោះឥទ្ធិពលរបស់បុគ្គលិក។
• ពិគ្រោះយោបល់: អ្នកគ្រប់គ្រងបានអញ្ជើញអ្នកចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តខណៈពេលដែលរក្សាសិទ្ធិអំណាចដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។ គន្លឹះក្នុងការពិគ្រោះយោបល់ដែលទទួលបានជោគជ័យគឺត្រូវប្រាប់ដល់បុគ្គលិកនៅផ្នែកខាងមុខនៃការពិភាក្សាថាការបញ្ចូលរបស់ពួកគេគឺចាំបាច់ប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានរក្សាសិទ្ធិដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។ វាគឺជាកម្រិតនៃការចូលរួមដែលអាចបង្កើតភាពមិនពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិកបានងាយស្រួលបំផុតនៅពេលដែលវាមិនច្បាស់ចំពោះអ្នកផ្តល់យោបល់។
• ចូលរួម: អ្នកគ្រប់គ្រងអញ្ជើញនិយោជិតឱ្យធ្វើការសម្រេចចិត្តជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង។ អ្នកគ្រប់គ្រងចាត់ទុកសំលេងរបស់គាត់ស្មើៗគ្នានៅក្នុងដំណើរការនៃការសម្រេចចិត្ត។ គន្លឹះនៃការចូលរួមទទួលបានជោគជ័យគឺនៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងបង្កើតនូវការយល់ស្របគ្នាជុំវិញការសម្រេចចិត្តមួយហើយមានឆន្ទៈរក្សាឥទ្ធិលរបស់ខ្លួនឱ្យស្មើនឹងអ្នកដទៃទៀតដែលផ្តល់យោបល់។

ការបន្ថែមទៅគំរូ

ដើម្បីបំពេញនូវគំរូនេះខ្ញុំសូមបន្ថែមដូចខាងក្រោម:

• ប្រតិភូ: អ្នកត្រួតពិនិត្យប្តូរសេចក្តីសម្រេចទៅឱ្យភាគីផ្សេងទៀត។ គន្លឹះសំខាន់ចំពោះ គណៈប្រតិភូដែលទទួលបានជោគជ័យ គឺត្រូវស្ថាបនារង្វង់ប្រតិកម្មជានិច្ចនិងកំណត់ពេលវេលាទៅក្នុងដំណើរការ។ អ្នកគ្រប់គ្រងក៏ត្រូវចែករំលែក "រូបភាពដែលបានស្មានទុកជាមុន" ផងដែរថាគាត់មានលទ្ធផលរំពឹងទុកនៃដំណើរការនេះ។

ការបង្កើនកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកគឺស្ថានភាព។ ចំនួននៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកអាស្រ័យលើ:

• ជំនាញនិងបទពិសោធន៍របស់មនុស្ស,
• ចំណេះដឹងរបស់ពួកគេអំពីកត្តាដែលប៉ះពាល់ដល់ការងារនិងការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេនិង
• កម្រិតដែលពួកគេយល់ពីរបៀបដែលការងាររបស់ពួកគេត្រូវបានភ្ជាប់ទៅនឹងដំណើរការដទៃទៀតនៅក្នុងអង្គការ។

អ្នកអាចមានប្រសិទ្ធិភាព ពាក់ព័ន្ធនឹងបុគ្គលិកនៅក្នុងការសម្រេចចិត្ត អំពីការងាររបស់ពួកគេ។ កម្រិតនៃការចូលរួមទាំងនេះប្រាប់អ្នកពីរបៀប។

យោង: Tannenbaum, R. និង Schmidt, W.

របៀបជ្រើសរើសលំនាំភាពជាអ្នកដឹកនាំ ។ Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101 ។

អត្ថបទនេះគឺដកស្រង់ចេញពី សកលវិទ្យាល័យ Michigan State Manual: សៀវភៅណែនាំការសន្ទនាប្រចាំខែ # 9 ។ រក្សាសិទ្ធដោយ Susan M. Heathfield និងសាកលវិទ្យាល័យ Michigan រដ្ឋឆ្នាំ 2003-2004 ។