ប្រើការគ្រប់គ្រងការអនុវត្ត

ជួយមនុស្សអោយទទួលជោគជ័យនិងកែលម្អ

តើអ្នកធុញទ្រាន់នឹងការវិលត្រឡប់មកលើការវិនិយោគដែលអ្នកធ្លាប់មាននៅពេលដែលអ្នកដាក់មនុស្សទៅនឹងដំណើរការវាយតម្លៃការអនុវត្តបច្ចុប្បន្នរបស់អ្នកឬទេ? តើអ្នកកំពុងផ្លាស់ប្តូរវិធីសាស្រ្តរបស់អ្នកចំពោះ ការវាយតម្លៃការអនុវត្ត និងការពិនិត្យឡើងវិញទេ? មានមធ្យោបាយល្អប្រសើរជាងមុនដើម្បីឈានទៅដល់ ការរៀបចំការគ្រប់គ្រង និងការអភិវឌ្ឍន៍។ ដំណើរការគ្រប់គ្រង សមត្ថភាពអាចជួយអ្នកបង្កើតបរិយាកាសការងារដែលជួយឱ្យនិយោជិកទទួលបានជោគជ័យ។

អ្នកអាចបង្កើនផលិតភាពការលើកទឹកចិត្តនិងសីលធម៌ដោយការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តន៍តាមរបៀបថ្មី។

នៅក្នុងបទសម្ភាសន៍ជាមួយលោក Robert Bacal អ្នកនិពន្ធនៃ ការគ្រប់គ្រងការសម្តែង (McGraw-Hill Professional) យើងនឹងជួយអ្នកស្វែងយល់ពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើខុសគ្នា។

Susan Heathfield: លោក Robert នៅក្នុងសៀវភៅរបស់អ្នកអំពីការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តតើអ្នកផ្តល់អនុសាសន៍ជំនួសឱ្យការវាយតម្លៃប្រចាំឆ្នាំប្រពៃណីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងចាត់ចែងទម្រង់បែបបទទៅនិយោជិកដែលមានចំណាត់ថ្នាក់និងការពិនិត្យឡើងវិញនៃឆ្នាំមុនដែរឬទេ?

Robert Bacal: ខ្ញុំអាចផ្តល់ចម្លើយដល់អ្នកមួយចំនួន។ ចូរចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាន។ ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តគឺអំពីការធ្វើឱ្យមនុស្សគ្រប់គ្នាទទួលបានជោគជ័យនិងកែលម្អ។ ដើម្បីឱ្យរឿងនោះកើតឡើងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងនិយោជិកត្រូវធ្វើការរួមគ្នាក្នុងដំណើរការទំនាក់ទំនងដើម្បីកំណត់ឧបសគ្គចំពោះភាពជោគជ័យ (មិនថាពួកគេមកពីបុគ្គលិកឬប្រព័ន្ធការងារ) និងដើម្បីកសាងផែនការដើម្បីជំនះឧបសគ្គទាំងនោះ។

ដូច្នេះមានន័យថាវិធីណាមួយដែលនឹងជោគជ័យ។ ការវាយតម្លៃនិងការវាយតម្លៃប្រចាំឆ្នាំខ្វះព័ត៌មានលម្អិតដើម្បីធ្វើឱ្យរឿងនេះកើតឡើង លុះត្រាតែ អ្នកគ្រប់គ្រងល្អ។

ការស្នើរបស់ខ្ញុំគឺផ្តោត 90% នៃពេលវេលាគ្រប់គ្រងលើការអនុវត្តផែនការនិងការទំនាក់ទំនងពេញមួយឆ្នាំ។ ហើយផ្លាស់ទីទៅគោលដៅជាក់លាក់, measurable ។

គ្មានប្រព័ន្ធណាល្អឥតខ្ចោះទេ។ អ្វីដែលយើងត្រូវធ្វើគឺស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីធ្វើឱ្យការសម្តែងកាន់តែល្អហើយជួនកាលមានន័យថាអ្នកចាត់ការនិង បុគ្គលិក ត្រូវតែរកវិធីសាស្ត្រដ៏ល្អបំផុតដើម្បីប្រើក្នុងស្ថានភាពតែមួយ។

Heathfield: តើអ្វីជាការផ្តោតអារម្មណ៍នៃការពិភាក្សាក្នុងអំឡុងពេលការពិនិត្យឡើងវិញឬការវាយតម្លៃឬនៅពេលខ្ញុំចង់ហៅវា ជាកិច្ចប្រជុំអភិវឌ្ឍការអនុវត្ត ?

Bacal: ខ្ញុំចូលចិត្តសំណួរនេះ ណាស់ ។ សំណួរសំខាន់បំផុតដែលសំខាន់បំផុតគឺ: អ្វីដែលធ្វើឱ្យការងាររបស់អ្នកកាន់តែពិបាកហើយតើយើងត្រូវធ្វើអ្វីនៅឆ្នាំក្រោយដើម្បីជួយអ្នកឱ្យកាន់តែមានផលិតភាព?

ការពិភាក្សានេះត្រូវតែសម្លឹងមើលទៅមុខនិងមិនត្រូវបានកំណត់ចំពោះ "ឱនភាព" របស់និយោជិកទេប៉ុន្តែក៏មានឱនភាពក្នុងរឿងដូចជាលំហូរការងារការទំនាក់ទំនងការងារជាដើម។

Heathfield: តើអ្នកណែនាំអ្នកចាត់ការទូទៅឱ្យមានវគ្គទាំងនេះជាមួយអ្នកដែលរាយការណ៍មកពួកគេឬទេ?

Bacal: ខ្ញុំសូមផ្តល់អនុសាសន៍ថាអ្នកចាត់ការទូទៅមានកិច្ចពិភាក្សាខ្លីក្រៅផ្លូវការម្តងក្នុងមួយពីរបីសប្តាហ៍ - វាមានរយៈពេល 5 ទៅ 10 នាទី។ ធ្វើការពិភាក្សាប្រចាំត្រីមាសដែលមានការរៀបចំ។ កំណត់កាលវិភាគមួយចុងបញ្ចប់ដែលពិតជាការពិនិត្យ។

នៅពេលដែលការពិនិត្យឡើងវិញចុងឆ្នាំកើតមានឡើងអ្វីគ្រប់យ៉ាងគួរត្រូវបានពិភាក្សាពីមុន។ គ្មានការភ្ញាក់ផ្អើលទេ។

Heathfield: តើអ្នកបង្កើតប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងមួយដើម្បីទទួលបានលទ្ធផលល្អនិងមានតម្លៃពីបុគ្គលិកម្នាក់ៗនៅក្នុងបរិយាកាសកន្លែងការងារដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីជំរុញផលិតភាពកាន់តែប្រសើរឡើងពីអ្នកគ្រប់គ្រងនិងបុគ្គលិកទាំងអស់យ៉ាងដូចម្តេច?

Bacal: ខ្ញុំខ្លាចនោះហើយជាអ្វីដែលខ្ញុំហៅថាជា សំណួរពិគ្រោះយោបល់ ។

នោះគឺវាមិនអាចធ្វើទៅបានដើម្បីផ្តល់ជូននូវរូបមន្តដែលនឹងសមនឹងមនុស្សគ្រប់គ្នា។ ចម្លើយគឺអាស្រ័យហើយដោយគ្មានការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃអង្គការមួយយើងមិនអាចផ្តល់យោបល់អ្វីមួយដោយគ្មានការបញ្ចប់ដោយមិននិយាយអ្វីទាំងអស់។

ម៉្យាងទៀតអង្គការនីមួយៗមានភាពខុសគ្នានិងតម្រូវឱ្យមានចំណុចផ្សេងៗគ្នាពីព្រោះពួកគេក៏ចាប់ផ្តើមពីចំណុចផ្សេងៗគ្នាដែរ។

Heathfield: តើអ្វីទៅជាទស្សនៈទូទៅរបស់អ្នកអំពីការគ្រប់គ្រងការងាររបស់បុគ្គលិក?

Bacal: ចូរសម្លឹងមើលទៅមុខ។ គ្មានការស្តីបន្ទោស។ បញ្ហាដោះស្រាយ។ រក្សាទំនាក់ទំនងដែលកំពុងបន្ត។ គ្មានការភ្ញាក់ផ្អើលទេ។ សំណុំបែបបទគឺមិនសំខាន់និងមិនសំខាន់ចំពោះគោលបំណងពិតប្រាកដ។

ឧបសគ្គ ទាំងអស់ ត្រូវតែពិចារណាមិនមែនត្រឹមតែកត្តាដែលផ្អែកលើបុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ។ ភាពបត់បែនក្នុងការចរចាវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃលើអ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ៗគឺជាបុគ្គលិកសំខាន់។

ក្រោយមកទៀតវាគឺជាផ្នែកមួយនៃការងារថ្មីរបស់ខ្ញុំដែលខ្ញុំសង្ឃឹមថានឹងក្លាយទៅជាសៀវភៅដែលមានឈ្មោះថា ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តន៍តម្លៃបន្ថែម ។

វានឹងបង្ហាញពីតក្កវិជ្ជានៃប្រព័ន្ធដែលអាចបត់បែនបានប្រសិនបើខ្ញុំធ្លាប់សរសេរវា។

Heathfield: តើអ្នកនឹងធ្វើយ៉ាងណាអំពីការបង្កើតការផ្លាស់ប្តូរ ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ បច្ចុប្បន្នរបស់អង្គការធម្មតា?

Bacal: នោះគឺជារឿងមួយផ្សេងទៀត។ ចម្លើយស្តង់ដានិងនៅតែជាការល្អមួយគឺថាការផ្លាស់ប្តូរដ៏សំខាន់ត្រូវតែមានចុះក្រោម។ នាយកប្រតិបត្តិប្រើ ប្រព័ន្ធថ្មីជាមួយ VPs ។ អនុប្រធានបានប្រើវាជាមួយនាយកប្រតិបត្តិនិងនៅលើចុះក្រោម។ ហើយនាយកប្រតិបត្តិទទួលខុសត្រូវក្នុងការថតចម្លងដំណើរការជាមួយបុគ្គលិករាយការណ៍របស់ខ្លួន។ ល។

មធ្យោបាយមួយទៀតនៅពេលគ្មានការចង្អុលបង្ហាញពីឆន្ទៈគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ (ហើយនោះជារឿងធម្មតា) គឺបង្កើតហោប៉ៅនៃភាពជោគជ័យនៅក្នុងពាក់កណ្តាលនិងបាតនៃអង្គការ។ វាមិនបណ្តាលឱ្យប្រព័ន្ធក្រុមហ៊ុនទាំងមូលកាន់តែប្រសើរឡើងភ្លាមៗនោះទេប៉ុន្តែវាល្អប្រសើរជាងការដែលមានប្រព័ន្ធអន់បំផុតដែលរាលដាលដល់អង្គការទាំងមូល។

និយាយម្យ៉ាងទៀតយុទ្ធសាស្រ្តគឺថា "យើងមិនអាចទទួលបានការផ្លាស់ប្តូរនេះទេព្រោះយើងខ្វះការគាំទ្រដើម្បីធ្វើដូច្នេះសូមមើលអ្វីដែលយើងអាចសម្រេចបានគ្រប់ទីកន្លែងដែលយើងអាចរកបានការគាំទ្រ មួយចំនួន " ។

Heathfield: អ្នកចែករំលែកទស្សនវិជ្ជាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ខ្ញុំនៅក្នុងចុងក្រោយនេះរ៉ូប៊ើត។ មនុស្សក្នុងអង្គការនានាប្រាប់ខ្ញុំជាញឹកញាប់ថាពួកគេមិនអាចធ្វើអ្វីម្យ៉ាងឬផ្លាស់ប្តូរអ្វីមួយដោយសារតែការគ្រប់គ្រងថ្នាក់ខ្ពស់មិនគាំទ្រការផ្លាស់ប្តូរ។

ខ្ញុំគិតថានេះជាលេសមួយសម្រាប់អសកម្ម។ លុះត្រាតែនាយកប្រតិបត្តិកំពុងធ្វើការយ៉ាងសកម្មប្រឆាំងនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលបានស្នើរបស់អ្នកឬហាមឃាត់ពួកគេអ្នកអាចចាប់ផ្តើមធ្វើការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងវិស័យការងារដែលអ្នកមានការគ្រប់គ្រងខ្លះ។

ដូច្នេះសូមអរគុណសម្រាប់ការចែករំលែក។ ខ្ញុំសង្ឃឹមថាមនុស្សកាន់តែច្រើនជឿបែបនេះ។ កន្លែងធ្វើការរបស់ពួកគេនឹងកាន់តែប្រសើរឡើងដោយមានសកម្មភាពកាន់តែច្រើននិងមានលេសតិចតួច។ លើសពីនេះទៅទៀតវានឹងធ្វើឱ្យមានភាពអស្ចារ្យសម្រាប់សីលធម៌និងរូបភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។

-------------------------------------------------- -

លោក Robert Bacal គឺជាគ្រូបង្វឹកអ្នកប្រឹក្សាយោបល់និងជាអ្នកនិពន្ធម្នាក់ដែលនិយាយជាប្រចាំនៅក្នុងសន្និសីទឧស្សាហកម្មនិងព្រឹត្តិការណ៍។ រ៉ូប៊ឺតផ្តល់ជូននូវអត្ថបទទាក់ទងនឹងការងារជាង 1200 នៅលើគេហទំព័ររបស់គាត់។ ទំនាក់ទំនងរ៉ូប៊ើត។