វិធីកសាងគណនេយ្យភាពក្នុងគម្រោង

01 អាសយដ្ឋានគណនេយ្យភាពនៅឯកិច្ចប្រជុំ Kickoff

ការកំណត់គណនេយ្យភាពជាគោលការណ៍គ្រឹះនៃគម្រោងគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។ អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងនិងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែធ្វើឱ្យមានការរំពឹងទុករបស់ពួកគេច្បាស់លាស់នៅក្នុងកិច្ចប្រជុំបោសសំអាត។ អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងគួរបង្កើតចំណុចពីរអំពីគណនេយ្យភាព។ ទីមួយគាត់នឹងធ្វើឱ្យប្រធានគម្រោងទទួលខុសត្រូវហើយទីពីរប្រធានគម្រោងនឹងធ្វើឱ្យគ្រប់គ្នាមានគណនេយ្យភាព។

ដោយផ្អែកលើចំណុចទាំងនេះអ្នកគ្រប់គ្រងគំរោងនិយាយថាខណៈអ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងជួយអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងឱ្យទទួលខុសត្រូវគណនេយ្យភាពមិនអាចបញ្ឈប់បានទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងរំពឹងថាសមាជិកក្រុមនឹងធ្វើឱ្យគាត់មានគណនេយ្យភាពផងដែរ។ លើសពីនេះទៅទៀតអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងរំពឹងថាសមាជិកក្រុមនឹងរក្សាគ្នាទៅវិញទៅមក។ ការអំពាវនាវគ្នាទៅវិញទៅមកត្រូវបានលើកទឹកចិត្តដរាបណាសមាជិកក្រុមទាំងអស់រក្សានូវវិជ្ជាជីវៈនិងការគោរពចំពោះអ្នកដទៃ។

សេចក្តីថ្លែងការណ៍ទាំងនេះបង្កើតគណនេយ្យភាពប្រព័ន្ធយ៉ាងច្បាស់លាស់។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងទទួលខុសត្រូវចំពោះជោគជ័យរបស់គម្រោងប៉ុន្តែដើម្បីទទួលបានជោគជ័យអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងរំពឹងថាអ្នកគ្រប់គ្នានឹងមានគណនេយ្យភាពនិងមានការទទួលខុសត្រូវគ្នាទៅវិញទៅមក។

02 គូសបញ្ជាក់ភាពពាក់ព័ន្ធនៃភារកិច្ច

គម្រោងតែងតែមានភារកិច្ចឯករាជ្យ។ រឿងមួយចំនួនចាំបាច់ត្រូវកើតឡើងក្នុងលំដាប់ដើម្បីធ្វើឱ្យគម្រោងនេះទទួលបានជោគជ័យ។ ក្នុងនាមជាអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងបង្ហាញព័ត៌មានលម្អិតអំពីគម្រោងមួយទៅក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែមានចេតនាក្នុងការលើកឡើងពីទំនាក់ទំនងរវាងភារកិច្ច។

នេះជាឧទាហរណ៍នៃភារកិច្ចដែលទាក់ទងគ្នា។ កម្មវិធីរបស់រដ្ឋាភិបាលកំពុងធ្វើការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋានក្នុងការងារដែលវាបានបង្កឡើងដោយការផ្លាស់ប្តូរអំណាចច្បាប់របស់ខ្លួន។ ដើម្បីពន្យល់ពីរបៀបដែលកម្មវិធីនឹងដំណើរការបន្ទាប់ពីការផ្លាស់ប្តូរ គម្រោងមួយត្រូវបានគេជួល ។ សមាជិកម្នាក់នៃក្រុមការងារគម្រោងគឺជាអ្នកបណ្ដុះបណ្ដាលខាងការអភិវឌ្ឍដែលមានជំនាញវិជ្ជាជីវៈដែលនឹងអភិវឌ្ឍកម្មវិធីសិក្សាដើម្បីផ្តល់ដល់បុគ្គលិកកម្មវិធី។ ដើម្បីអភិវឌ្ឍការបណ្តុះបណ្តាលនេះក្រុមដែលនៅសេសសល់ត្រូវធ្វើការសម្រេចចិត្តអំពីរបៀបដែលកម្មវិធីនឹងដំណើរការ។ គ្រូបណ្ដុះបណ្ដាលឱ្យក្រុមការងារទទួលខុសត្រូវចំពោះរយៈពេលនៃការធ្វើសេចក្តីសម្រេចដែលមានចែងនៅក្នុង រចនាសម្ព័ន្ធការបែងចែក រដ្ឋធម្មនុញ្ញដូច្នេះគាត់មានពេលគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីអភិវឌ្ឍកម្មវិធីសិក្សា។

ជួនកាលភារកិច្ចដំណើរការស្របគ្នា។ នេះអាចកើតឡើងដោយភាពចាំបាច់ឬក្នុងចំណាប់អារម្មណ៍នៃប្រសិទ្ធភាព។ បន្ទាប់ពីកិច្ចការត្រូវបានបញ្ចប់ផលិតផលការងាររបស់ពួកគេត្រូវបានដាក់ឱ្យប្រើនៅក្នុងការងារជាបន្តបន្ទាប់។ រចនាសម្ព័នគណន្រយ្រយធ្វើការដូចគ្នានឹងឧទាហរណ៍ខាងលើ។ អ្នកដែលធ្វើការលើកិច្ចការជាបន្តបន្ទាប់មានគណនេយ្យភាពចំពោះអ្នកដែលធ្វើការលើការងារមុន ៗ ។

ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងបង្ហាញសមាជិកក្រុមអំពីរបៀបដែលកិច្ចការពាក់ព័ន្ធគ្នាទៅវិញទៅមកនិងរបៀបដែលសមាជិកក្រុមនីមួយៗត្រូវធ្វើការងារល្អដើម្បីជាប្រយោជន៍ដល់សមាជិកក្រុមផ្សេងទៀតអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងជំរុញលើកទឹកចិត្តសមាជិកក្នុងក្រុមឱ្យទទួលខុសត្រូវគ្នាទៅវិញទៅមក។ ប្រសិនបើសមាជិកក្រុមម្នាក់មិនអាចចាប់ផ្តើមភារកិច្ចបានទេរហូតដល់សមាជិកក្រុមផ្សេងទៀតបញ្ចប់ភារកិច្ចមុននោះសមាជិកក្រុមដែលពឹងផ្អែកនឹងទទួលបានការចាប់អារម្មណ៍ពីសមាជិកក្រុមផ្សេងទៀតហើយនឹងរក្សាសមាជិកក្រុមនោះទទួលខុសត្រូវចំពោះការសម្តែងដែលមានគុណភាពខ្ពស់និងទាន់ពេលវេលា។

03 ទទួលបានការប្តេជ្ញាចិត្តសាធារណៈស្តីពីសកម្មភាពសកម្មភាព

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងធ្វើកិច្ចប្រជុំក្រុមដោយមូលហេតុផ្សេងៗគ្នា។ ហេតុផលមួយគឺត្រូវកំណត់ជំហ៊ានបន្ទាប់ដោយផ្អែកលើវិធីដែលគម្រោងបានរីកចម្រើន។ នៅពេលដែលអាចធ្វើទៅបានអ្វីដែលគួរតែទៅតាមផែនការប៉ុន្តែនៅពេលដែលមានបញ្ហាដែលមិនរំពឹងទុកកើតឡើងនោះពួកគេត្រូវការដោះស្រាយ។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងអាចថែរក្សាមនុស្សជាច្រើនប៉ុន្តែមិនមែនទាំងអស់គ្នាទេ។

មិនថាអ្នកណាយល់ស្របក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានោះទេសមាជិកក្រុមដែលធ្វើសកម្មភាពសកម្មភាពគួរតែបង្កើតការប្តេជ្ញាចិត្តជាសាធារណៈ។ ការប្តេជ្ញាចិត្តមិនត្រូវជាកិច្ចការផ្លូវការទេប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្នាគួរតែដឹងពីអ្វីដែលគេរំពឹងទុក។ នៅពេលអ្នកណាម្នាក់យល់ស្របនឹងធាតុសកម្មភាពអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវប្រាកដថាចាប់យកអ្វីដែលត្រូវធ្វើនិងពេលណាដែលវាត្រូវបានបញ្ចប់។

ធាតុសកម្មភាពគួរត្រូវបានចងក្រងជាឯកសារក្នុងកំណត់សម្គាល់ប្រជុំឬនៅក្នុងធាតុសកម្មភាព។ ទស្សនវិជ្ជាគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្សេងៗធ្វើបែបនេះខុសគ្នា។ គន្លឹះសំខាន់គឺសរសេរធាតុសកម្មភាពសម្រាប់សេចក្ដីយោងនាពេលអនាគត។

04 តាមដានសកម្មភាពជាសាធារណៈ

នៅពេលដែលក្រុមការងារធ្វើការសន្យាក្រុមទាំងមូលត្រូវតែមានលទ្ធភាពពឹងផ្អែកលើការសម្រេចបាននូវការប្តេជ្ញាចិត្តទាំងនោះ។ ការសរសេរនូវការប្តេជ្ញាចិត្តទាំងនោះគឺជារឿងល្អប៉ុន្តែប្រសិនបើគ្មាននរណាម្នាក់តាមដានពីសកម្មភាពនោះសមាជិកក្រុមនឹងជឿជាក់ថាការប្តេជ្ញាចិត្តទាំងនោះមិនសំខាន់ទេ។ ហេតុអ្វីបានជាពួកគេគួរអនុវត្តតាមពេលគ្មាននរណាម្នាក់សួរថាតើពួកគេបានធ្វើឬទេ?

ដូចការប្តេជ្ញាចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងជាសាធារណៈអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែតាមដានការប្តេជ្ញាចិត្តជាសាធារណៈ។ នេះតម្រូវឱ្យមនុស្សធ្វើតាមពាក្យរបស់ពួកគេ។ ការអាម៉ាស់ជាសាធារណៈគឺជាការលើកទឹកចិត្តដ៏មានឥទ្ធិពលមួយ។

ផ្នែកដ៏ល្អបំផុតគឺអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងមិនចាំបាច់ជាមនុស្សអាក្រក់ទេ។ នៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងគំរោងបានបង្កើតបរិយាកាសនៃការទទួលខុសត្រូវគ្មាននរណាម្នាក់ជាមនុស្សអាក្រក់នោះទេព្រោះមនុស្សគ្រប់គ្នាកំពុងកាន់កាប់គ្នាទៅវិញទៅមក។ ពេលដែលមាននរណាម្នាក់ជាមនុស្សអាក្រក់គឺនៅពេលដែលគាត់មិនធ្វើតាមការប្តេជ្ញាចិត្ត។

មិនចាំបាច់មានអ្នកគ្រប់គ្រងគំរោងធ្វើបាបនរណាម្នាក់ដែលមិនអនុវត្តតាម។ សក្ដានុពលក្រុមនឹងយកចិត្តទុកដាក់លើស្ថានភាព។ ការបង្ខិតបង្ខំពីអ្នកជិតខាងអាចធ្វើការក្នុងលក្ខណៈវិជ្ជមាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគ្រាន់តែត្រូវការការយកចិត្តទុកដាក់លើធាតុសកម្មភាពហើយទុកឱ្យអ្នកទទួលខុសត្រូវនិយាយ។ ម្ដងម្កាលអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងប្រហែលជាត្រូវការសួរសំណួរអំពីមូលហេតុដែលការប្តេជ្ញាចិត្តមិនត្រូវបានឆ្លើយតបប៉ុន្តែជាទូទៅអ្នកទទួលខុសត្រូវនឹងនិយាយអំពីកំហុសឆ្គង, ការគណនាខុសឬឧបសគ្គហើយនឹងធ្វើការប្តេជ្ញាចិត្តថ្មីដើម្បីបញ្ចប់ធាតុសកម្មភាពដើមនិង ដែលអាចធ្វើទៅបានដើម្បីធួនសម្រាប់ការបរាជ័យណាមួយនៅក្នុងការអនុវត្ត។

05 ការសម្តែងខ្សោយ

ការ សម្តែងខ្សោយ របស់សមាជិកក្រុមគម្រោង គឺជាបញ្ហាអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែដោះស្រាយយ៉ាងឆាប់រហ័សនិងការទូត ។ ប្រសិនបើសមាជិកក្រុមគម្រោងដទៃទៀតមើលឃើញថាការសម្តែងមិនល្អត្រូវបានគេអត់ធ្មត់ការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេនឹងធ្លាក់ចុះហើយលទ្ធផលរបស់ពួកគេទំនងជានឹងធ្លាក់ចុះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងគំរោងមិនអាចកាត់បន្ថយអ្នកសំដែងក្រីក្របានទេនៅពេលពួកគេមិនបំពេញតាមការរំពឹងទុក។ វាគឺជាទង្វើតុល្យភាពរវាងការដោះស្រាយរឿងបានយ៉ាងឆាប់រហ័សនិងការដោះស្រាយវាដោយមនុស្ស។

ការសម្តែងខ្សោយមិនបាត់ទៅវិញទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងមិនត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យនៅសល់ទេប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែមានសមត្ថភាពអ្នកលេងខ្សោយដើម្បីកែតម្រូវអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនៅពេលដែលវាត្រូវបានគេយកចិត្តទុកដាក់។

06 បញ្ហាការសម្តែងកើនឡើងនៅពេលចាំបាច់

ប្រសិនបើការដោះស្រាយបញ្ហាមិនល្អបុគ្គលម្នាក់ៗមិនដំណើរការទេអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងត្រូវតែបង្កើនបញ្ហានេះទៅប្រធានក្រុម។ ប្រសិនបើបរាជ័យនោះអ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងនឹងត្រូវឈានចូលទៅក្នុងស្ថានភាពនេះ។ ការដោះស្រាយបញ្ហាដោយផ្ទាល់ទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងនិងការកើនឡើងទៅកាន់អ្នកឧបត្ថម្ភគឺជាលំដាប់ល្អបំផុតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាមិនល្អដោយសមាជិកក្រុមគម្រោង។ ការរំលងជំហានអាចធ្វើឱ្យអ្នកដែលជាប់ពាក់ព័ន្ធនិងកាត់បន្ថយពេលវេលា។

មុនពេលទទួលយកបញ្ហាទៅអ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែលាតត្រដាងនូវជម្រើសផ្សេងទៀតទាំងអស់។ ក្នុងករណីនៃការអនុវត្តមិនល្អមានន័យថានេះជាការដោះស្រាយស្ថានការណ៍ដោយផ្ទាល់ហើយបន្ទាប់មកអំពាវនាវដល់អ្នកគ្រប់គ្រងសមាជិកក្រុម។

អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែមានភាពជាក់លាក់ជាមួយអ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងអំពីអ្វីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងផ្តល់យោបល់ដល់អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោង។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងចង់ឱ្យសមាជិកក្រុមប្រឹក្សាផ្តល់យោបល់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ទី 2 អ្នកគ្រប់គ្រងគំរោងគួរតែនិយាយ។ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងចង់ឱ្យសមាជិកក្រុមជំនួសតំណែងអ្នកគ្រប់គ្រងគំរោងគួរតែធ្វើការស្នើសុំ។ អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោងត្រូវការជម្រើសនិងគុណសម្បត្តិនិងគុណវិបត្តិនៃជម្រើសនីមួយៗ។